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Mergers & Acquisition (M&A) Prozess

Inhaltsübersicht

Was versteht man unter dem Management-Begriff "M&A-Prozess"?

Das Begriffspaar Mergers & Acquisitions hat sich sowohl als Bestandteil des strategischen Managements als auch als Begriff im wirtschaftswissenschaftlichen Sprachgebrauch fest etabliert. Der M&A Prozess bezeichnet in der Regel eine Fusion oder eine Verschmelzung zweier Unternehmen zu einer rechtlichen und wirtschaftlichen Einheit, wobei mindestens eines dieser Unternehmen seine vormals rechtliche Selbständigkeit verliert (englisch: „merger“). Im Gegensatz dazu muss beim Erwerb von Unternehmenseinheiten, oder eines ganzen Unternehmens, keines der beteiligten Unternehmen seine rechtliche Selbständigkeit aufgeben (englisch: „acquisition“). Dem Käufer geht es bei Akquisitionen idR darum, wirtschaftlichen Einfluss auf das Zielobjekt zu nehmen, sozusagen den Steuermann zu wechseln, während die Bauart des Schiffs die gleiche bleibt.  

Was sind die Ziele eines Mergers & Acquisitions-Prozesses?

Die Ziele eines M&A Prozesses können vielfältig sein und hängen dabei stets von den jeweiligen Umständen ab. Zumeist zielen M&A Prozesse darauf ab, 

  • die Marktposition, Marktmacht bzw. den Umsatz zu verbessern
  • eingespielte Prozesse, oder erfahrene Mitarbeiter zu übernehmen oder 
  • durch die Integration des Zielunternehmens (englisch „target“) Synergieeffekte zu nutzen, die sich positiv auf die Umsatzrentabilität (englisch: „Return on Investment“ oder „ROI“) des erwerbenden Unternehmens auswirken.  

Was sind die Phasen eines M&A-Prozesses?

Typischerweise lässt sich ein Unternehmenskauf in fünf Phasen unterteilen: 

1. Vorbereitung- und Vertragsanbahnungsphase

Am Anfang wird üblicherweise in der Vorbereitung- und Vertragsanbahnungsphase vom Verkäufer die strategische Entscheidung getroffen, ob er das Unternehmen oder einen bestimmten Unternehmensteil veräußern will und gegeben falls, auf welchem Weg die Unternehmenstransaktion verwirklicht werden soll. Grundsätzlich kann ein Unternehmen auf zwei Wegen verkauft und übertragen werden. Beim (i) Share Deal werden die Gesellschaftsanteile an der das Unternehmen tragenden Zielgesellschaft an den Käufer verkauft und übertragen, und (ii) beim Asset Deal werden die einzelnen, das Unternehmen bildenden Vermögensgegenstände (zB Grundstücke, Maschinen) an den Käufer übertragen. 

2. Phase der Unternehmensprüfung (Due Diligence)

Der Vorbereitung- und Vertragsanbahnungsphase folgt die Phase der Unternehmensprüfung und -analyse. Diese wird auch Due-Diligence-Prüfung bezeichnet. Dabei unterziehen der Käufer und seine Berater das Zielunternehmen einer intensiven Prüfung, um auf diese Weise beim Zielunternehmen immanente und drohende Risiken zu identifizieren. Auch beim Unternehmenskauf im Mittelstand ist eine fundierte Prüfung, unter Einbeziehung von Experten-Know How, dringend anzuraten.

3. Phase der Vertragsverhandlungen und der anschließenden Vertragsunterzeichnung (Signing) 

Schon während oder spätestens nach Beendigung der Due-Diligence-Prüfung beschäftigen sich die Beteiligten mit der Verhandlung des Unternehmenskaufvertrages. Ob ein Share Deal oder Asset Deal sachgerecht ist, hängt neben den Interessen der Parteien auch von einer Vielzahl an rechtlichen und steuerlichen Kriterien ab. So werden beim Share Deal üblicherweise alle, also auch die dem Käufer gegebenenfalls nicht bekannten Vertragsverhältnisse und Verbindlichkeiten der Zielgesellschaft übernommen. Andererseits übernimmt der Käufer beim Asset Deal oftmals nur diejenigen Vertragsverhältnisse Verbindlichkeiten, die die Parteien im Unternehmenskaufvertrag bestimmt haben. Dabei geschieht dies üblicherweise mittels aufwendiger Erstellung von Bestandsverzeichnissen und Listen, die dem Unternehmenskaufvertrag zumeist als Anlagen beigefügt werden. Die anschließende Unterzeichnung des Unternehmenskaufvertrags wird auch als Signing bezeichnet. 

4. Vollzugsphase

Nach dem Signing bereiten die beteiligten Parteien den Vollzug des Unternehmenskaufvertrages vor. Der Eintritt der im Unternehmenskaufvertrag vorgesehenen Vollzugsbedingungen, muss dabei bis zum Vollzugstag herbeigeführt werden. Gelegentlich bedarf der Unternehmenskauf zB der Freigabe der Kartellbehörde, oder der Zustimmung bestimmter Gremien (zB Aufsichtsrat, Beirat) oder aber auch das Ausbleiben wesentlicher nachteiliger Entwicklungen des Zielunternehmens. Manchmal sieht der Unternehmenskaufvertrag zudem vor, dass zwischen den beteiligten Parteien noch Nebenvereinbarungen, die zumeist am oder bis zum Vollzugstag, zu unterzeichnen sind. Als Nebenvereinbarung zähle dabei zB der Abschluss eines Treuhandvertrags mit einem Treuhänder zur Sicherung eines Teils des Kaufpreises für den Fall etwaiger Gewährleistungsansprüchen, der Abschluss von (separaten) Übertragungsvereinbarungen oder die Gewährung eines Gesellschafterdarlehens durch den neuen Gesellschafter an die Zielgesellschaft. 

5. Phase der Integration und der Post-Closing-Maßnahmen

Die Integration des erworbenen Unternehmens erfordert zumeist erhebliche Managementressourcen. Wird im Zielunternehmen trotz des Verkaufs für längere Zeit wie gewohnt weitergearbeitet, sind Änderungen später umso schwieriger durchzusetzen. Bestimmte Vollzugsmaßnahmen, wie beispielsweise eine gemeinsame Presserklärung und die Benachrichtigung von Lieferanten und Kunden sollte möglichst zügig erfolgen. Die Einbindung des Zielunternehmens in die IT-Strukturen des Käufers stelle ebenfalls üblicherweise eine wichtige Maßnahme der Integration dar. Werden die erforderlichen Anpassungen und Umstrukturierungen nämlich nicht in unmittelbarer Folge des Unternehmenskaufs in Angriff genommen, kann wertvoller Schwung verloren gehen. Ob ein Unternehmenskauf sich für den Käufer als wirtschaftlich erfolgreich erweist, hängt maßgeblich von der Integrationsphase ab. Die anfänglich gesteckten Acquisitions- oder Merger-Ziele, wie die Vergrößerung der Marktposition oder die Nutzung von Synergieeffekten soll möglichst effizient und erfolgreich erreicht werden. 

Wie können M&A-Projekte/M&A-Prozesse erfolgreich gestaltet werden?

Die Misserfolgsquote der nicht professionell begleiteten M&A Prozessen liegt in einem Korridor von 50 % bis 80 %. Bei fehlender Due-Diligence-Prüfung gelingt die angestrebte Umsetzung von Synergieeffekten und die Nutzung von Wachstumspotenzialen oft nicht. Dadurch zeigt sich insbesondere die Bedeutung einer sorgfältigen Unternehmensanalyse vor Abschluss von Verträgen, die einen Ausgangspunkt zur Strukturierung des angestrebten Veränderungsprozesses schafft. 

Der feine Unterschied zwischen Misserfolg zu Erfolg ist zumeist nicht weit voneinander entfernt. Oft könne schon durch Beachtung folgender 6 Faktoren ein Misserfolg abgewendet werden.

1. Rechtzeitige Aufschlüsselung der Vorgehensweisen
2. Ermittlung des optimalen Kaufpreises
3. Ermittlung des optimalen Zeitpunkts
4. Sorgfältige Bewertung der Chance und Risiken (Due-Dilligence)
5. Sichere Vertragsverhandlung und 
6. Professionelle Integration. 

Rechtliche Unterstützung beim M&A Prozess

Kauf- bzw. Verkaufsentscheidungen bringen nicht nur rechtliche sondern auch geschäftliche und  zum Teil emotionale Herauforderungen mit sich. 

SAXINGER, als professioneller Berater, hilft dabei nicht nur den M&A Prozess auf Erfolgskurs zu halten, sondern steht auch unterstützend und entlastend für den Unternehmer und das Management zur Seite. 
 

Für individuelle Rechtsberatung zum Thema M&A nehmen Sie gerne direkt Kontakt mit uns auf.

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